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?领导者说：
在讨论和解决问题的时候，不只是就事论事、因果分析、目标导向、重在执行；而且更要时不时地灵魂出窍、居高临下地审视自己，自己这样去讨论和解决问题的基本假设是什么、为什么会有这种假设、这种假设是否还适应现实、这个问题解决的过程有什么问题？
来源｜玮哥说书「ID：weigetalk」
分享｜领导者养成笔记「ID：GoToLead」
01
CEO为什么需要养成“双环学习”的习惯？CEO或CXO大都是相当自信、骄傲甚至自恋的人。没有这种自信的能量，他们也许早就被拍死了！但CXO的问题不在于自信甚至自恋，而是经年累月积累起来的难以撼动的定见。这些在过去帮助CXO成功的定见，在高速发展的今天，有些可能已经脱离实际了，因此时时需要重新审视、更新、卸载和升级。但很多时候，身居高位的超级英雄却很难意识到这一点。
五星电器创始人汪建国，在混沌大学的一次演讲中讲到了这样一个故事：多年前，“五星电器刚刚和美国企业合资，美国派了一个高级副总裁，说要做一个市场调研，调查清楚顾客凭什么购买你的产品。我当时心里想，这何必兴师动众搞调研，顾客买家电，无非是价格、服务、质量，但他不同意，坚持做了花费万的市场调研。调研的结果出乎意料，顾客选择购买第一要素并非价格、服务或质量，而是直接接待顾客的员工让用户产生信任的程度。
发现顾客对于员工如此重视，我们就选择气质形象更好一些、经过专业培训的员工，结果发现10%的人可以做50%的生意，这对我而言是一个非常大的教训。”
这一经历和反思非常有价值。没有这一段经历和反思，汪建国关于客户购买的定见（价格服务质量）可能还会持续一段时间。这一定见有没有问题？当然没问题，亚马逊不就是把这几条当成不变铁律，持续努力然后积小胜为大胜的吗？！
但问题是，在这一故事中，如果没有那位老美高级副总裁的坚持，可能还难以马上发现，前线员工让顾客产生信任是服务的核心要点。但事情到这里并没有完，CXO们在定义问题、解决问题过程中，是否意识到自己有不少定见、是否意识到这些定见从何而来、是否发现了这些定见背后的假设、是否把这些假设放在炉子上烤一烤，审视一下、挑战一下？
02
最近还有一位创业CEO跟我讲了另外一个故事。这位CEO是金融业的老手和大咖，在搭建团队时，来了一些所谓的“外行”高管，他们老是问一些看来“外行甚至有点愚蠢”的问题。
一开始这位CEO觉得有点烦，但后来越来越发现，这些看来“外行甚至愚蠢”的问题，恰恰挑战了原有的习惯思维、隐含假设，从而促进了产品与服务的创新。以上两位CEO都表现出敏捷学习的品质，他们在观点冲突时，会给予他人空间、允许试错和实验，并且对所获得的新数据抱有包容的态度，积极进行了反思，也促进了自身认知的升级。
组织学习大师克里斯阿吉里斯提出了著名的“双环学习模型”，对于中国很多企业的CXO们来说可能并不陌生。但有多少人把所谓的“双环学习”变成一种习惯、达到知行合一？也就是说：
“在讨论和解决问题的时候，不只是就事论事、因果分析、目标导向、重在执行；而且更要时不时地灵魂出窍、居高临下地审视自己，自己这样去讨论和解决问题的基本假设是什么、为什么会有这种假设、这种假设是否还适应现实、这个问题解决的过程有什么问题？
”阿吉里斯认为，很多时候我们定义和解决问题的方法就错了。这种现象要命的地方，是我们自己可能还不知道，我们可能还在坚守自己的定见，我们可能连自己拥有怎样的定见都没有意识到，还怎么谈得上以第三人称的方式去自我审视呢？
以上两个CEO的例子中，都存在一种外部刺激和外部视角；而且这两位CEO也相当敏捷地收集并审视了新的数据，能够非常开放地拥抱这些与他们的定见有冲突的新数据，并进行了有价值的反思。
这进一步向我们提示了，多元化的团队对于认知升级和创新是何等的重要！问题是，如果没有这种外部力量，CXO们会不会自觉地养成习惯，时不时地审视自己一举一动的基本假设，并且经常性地警惕自己的固有定见、随时准备把自己的定见拿出来拷问一番呢？
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本文编辑：佚名
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