唐老师说：
库存可以管理，但是组织变革需要领导力！
打造精益企业，领导者首先要具备精益领导力！
企业推行精益管理是否成功，和每年完成了多少改善项目关联不大。而是需要领导团队真正接纳精益思维，并且付诸于每天的实践。
没有精益领导者，就没有精益企业。
企业精益转型的成功秘诀是什么呢？除了持续成功应用JIT、自働化和持续改善等精益技术，获得卓越运营绩效，更重要是培育企业管理层具备精益领导力，培养持续改善的精益文化土壤，打造学习型企业。
全球顶尖精益顾问、现场学院创始人（GembaAcademy）JonMiller老师分享其二十年改善《创建改善文化》第二部分。
我们如何让员工去实践？
那我们怎样才能让他们去实践它呢?
于是就有了下一步，做改善。
但是要让他们全部都参与进来还是不那么容易，那我们应该如何激励他们参与呢？
首先，得弄清他们是谁？为什么我们需要他们都参与进来？
通常情况下，启动并引领这种文化变革的人是领导者，他们必须是高层次领导者，文化变革通常不是自下而上的，除非是一场革命，但这不是我们要的，一定是自上而下的引领变革。
那么我们如何才能让组织中的大多数人参与进来呢？即让每个人都自动自发地参与到日常改善实践中，并对我们的工作文化产生影响。
今井正明先生已经83岁了，他在年写了《改善》一书，他还写了《现场改善》一书，现在仍然周游世界各地，发表演讲并讲授改善。他说，改善的真正含义是每一人、每一天、每一处都要进行改善。这就是改善的真正含义，这是一个对改善真正的、深刻的、专一的承诺。
但实际上，在每一个地方都做改善意味着什么？在组织的每一个地方、每个职能部门、每个车间，在所有客户和供应商那里，这是一个非常非常高的门槛，它注定是长期的，这距离我们绝大多数人的实际能力还很远，它是一个很好的志向，一个很好的哲学，一个很好的公司使命，但非常遥远。
有些日子，可能不是需要做改善的日子，有些日子，我们需要去海滩度度假，浪费就浪费点儿吧，你需要放松点儿，不要操心那点儿碎片时间。所以每一天，也许不是每一天，你可以努力尝试每一天，但是也不需要拘泥于每一天。
当然了，你肯定有每天都要做的事情，但这种有架构的持续改善，我要说的是，这里我并不是与今井正明先生有异议，你必须先选择一个地方，从那个地方启动，让那里的每个人都参与进来，不必每一天、每个地方，但要让每个人都参与进来。
在一个地方让大家在一年中的某一天都参与进来，不要太纠结于每个地方和每一天，只需从那里开始改善，然后增加参与频率并扩展到其它地方，如果你到处都做改善，而且是以核心团队的形式在做，比如称之为老虎队或其它什么，或叫三角洲部队，或六西格玛黑带团队，或精益核心团队。
这些团队分散在世界各地，那效果就不是很好了，变成了改善无处不在，我们只是四处逛逛，想着要到处消除浪费，这是不可持续的，因为当地员工并没有被赋予责任，这些员工只是按我们的想法做了事情。
每一天都做改善，真的很难，因为还有很多其它的事情要做，所以要让每个员工都参与进来，这是关键点。
实际上有人做过研究，马萨诸塞大学的艾伦·罗宾逊教授写了关于创新和激发创意的书籍，他发现超过80%的改善主意来自于那些不穿西装和不用手机打电话的员工，那些人很少能提出改善和创新的主意，一线员工给出了大部分改善主意。
这一点儿也不奇怪，因为大多数公司80%以上的员工都是一线员工和中层管理人员，这也是我们所期望的，我们需要这些人最大限度地参与进来，还有公司的创造力，创新和改善就是这样发生的。但在现实中，组织是从员工那里得到了很好的主意，80%的改善主意来自一线员工和中层管理人员。
关于美国的公司如何让他们的员工参与改善和创新，盖洛普咨询公司每年都做这项员工参与度调查。
由上图可见，数据并不好看，不参与度超过了70%，在美国大约有一亿工人，大约占总人口的三分之一，这些人当中有70%以上不积极参与，他们中的有些人对公司怀有敌意，讨厌工作。这是一个很大的数字，太可怕了。
当一个人不投入工作或怠工时，会发生什么呢？如果他们在最低限度上都没有参与，就不会表现为，我有一个想法，或者那很危险，或者那不是标准的方式，让我们改善它，甚至他们会说，我不在乎，这不是我的工作，我只想干完活儿回家。
最坏的情况是，如果他们觉得没有受到公平的对待，他们就会怠工或怀有敌意，你就会体验到糟糕的客户服务、糟糕的质量、低于标准的生产率，士气低落，因为没有一个人尽心尽责，实际上这比不参与更危险。
如果我们去一个组织，它可能是一家餐馆，或者是酒店，医院，我们都能感觉到有的员工真的不想在那里工作，他们真的不把我们当做顾客给予重视，这对整个组织又会有什么影响呢？对于我们来说，我们不会因为那个员工在那一天心情不爽，而再次去那家餐馆，你肯定会说，我再也不去那里吃饭了，我还会告诉我所有的朋友不要去那里吃饭，因为那里服务太差了。
这也是人性使然，人是有抗争性的，我们在那里没有得到很好的对待，我们没有得到我们所要求的价值，这可能就是企业与企业之间在很多方面的运作方式。
如果你有改变的选择，你就会感觉到和你一起工作的人消极怠工，你也就会变得消极，消极参与或缺乏参与的代价是巨大的，达到亿美元，由之损失了生产率和经济活力，所以这同时也是一个巨大的改善机会，让人们参与到改善中来或让人们脱离消极参与的状态是一个非常艰巨的任务。
我们怎样才能让他们付诸实践呢？我们如何才能让他们去实践持续改善的人工制品和行为，从而改变他们对工作的看法并改变文化呢？我们如何让员工参与进来呢?回到我们的这个问题，我们在这上面花了很多精力，通常的途径是什么呢?
我们来一场运动吧，设立建议收集箱，征求员工主意，为那些主意最多的人庆祝并给予奖励，出去合张影，握手道贺等等，我们在推进并创造活力，这些都是让员工参与进来的途径。
这很重要，实际上，这与精益和持续改善的哲学有点儿像，不要过度
本文编辑：佚名
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